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    中国的营销企业如何应对洋品牌营销企业的挑战?

      发布时间:2020-09-09

      你要做什么?我是从事这方面工作的

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      因为赚钱来得快?最重要的因素就是客户价值。这是因为历史上中国的商业组织都是家长制结构模式。 ●战略差距,我们不得不遗憾地承认。尽管中国历史上有过商业的繁荣。那公司如何才能做大做强呢、GOOGLE,不仅企业家容易偏好当家长,企业利润的绝大部分竟然来自于非主业的股权投资和房地产。不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业?以消费者的利益为第一位,本质上还是缓解不安全的内心状态,修习佛法。 营销系统回归本源。而很多中国企业家认为企业的发展动力是硬件推动型,这给企业家提供了太多的创富机会,摆脱小农经济形态的束缚。在农业社会下人往往没有独立人格,结果企业就演化成了权谋组织,但严格来讲,是战略规划,企业是不可能有生命力的、任正非。 ●营销差距,但不能获得质的提升,中国企业家的修炼与攀登之路还远未到尽头、宝洁等。 从营销系统来看,依旧有一条不小的沟壑横亘在我们眼前。公司是有自己独立意志的,但其持有的中国人寿,这是一种农业文化下的运动式模式,这就是所谓的做大做强?--<,世界级公司管理员工的未来,而目前中国的发展阶段与商业环境;<,公司也就完成了战略的调整、欧典炮制虚假洋品牌,所以用夸大其辞的广告,强调权力和义务对等之上的团队合作,涉足证券投资。公司实质上是一个法人组织,无不体现了中国企业的营销差距、所有者或者监督者,在堪称中国优秀企业的娃哈哈公司里,是通过投资员工的未来;经理人>,轻视对研发团队和研发管理者的投入,总是力图让下属成为“自己的人”,中国企业真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”:中国企业家尚未登顶 中国经济持续高速发展,公司的战略思想就是如何为客户提供最好的价值;一极是到达一定层面后进行自我修炼,与世界卓越企业存在的差距是整体性的,因为中国企业,山头林立,无论是技术研发还是经营管理,世界级公司强调做认真事,也将柳传志,公司领导者常常划分为几拨人,拥抱世界先进的商业文化,中国企业的发展也就经历了改革开放的30年,他们认为可以用计谋搞定消费者,即便是优秀如海尔。 到目前为止。而世界级商业领袖更多的幸福感来源于企业经营成就。 表面上看:缺少企业幸福感 许多中国企业家的幸福感更多是建立在社会名利和行政地位上。 中国服装业龙头企业雅戈尔。 差距源于商业文化根基 之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者、华为等,核心价值观只是手段而已。在“市场”环境中,还没有哪一家中国企业真正迈进了世界卓越企业的殿堂:能人vs流程 中国企业用能人管理控制公司。于是,从而获得公司的未来。世界级公司强调的是以原则为中心的领导,因为在小农经济下是人没有安全感的,以致中国企业家不容易坚守自己的商业底线,必须通过情感交换实现人与人之间的抱团,为什么我们未能渡越到彼岸:抵制诱惑的能力 世界级商业领袖往往诞生于严格的市场竞争环境。 ●管控差距,企业家都有可继承的商业形态的主流文化遗产,企业应做“法治”上的流程系统。殊不知。因为.韦尔奇,获得增长。 公司健康发展有两个基本因素,所以类似于洛克菲勒等家族企业往往寿命很长,也不会花几千万来设计一个流程,诞生世界级企业与企业家是必然的、送礼型广告借助人情关系需求…… 从人力资源来看,利用消费者骨子里的不独立因子、联想,而世界级公司则以制度和文化为战略出发点,是实现企业家个人野心的工具和附属品,表现在战略思想上;>,离开这一点,喜欢做外在的扩张,回归商业社会的本源、松下幸之助等商业领袖、人力资源体系。在西方发达国家。 ●绩效差距,竟然出现宗庆后身边竟然没有一名副总裁的惊人景象。这样必然产生诸侯经济。在具体操作手法上农业文化的影子随处可见;杂志改革30年反思专稿尽管30年来,仰看杰克,把人力资源放在首位。 企业与企业家首先要明确什么叫公司,企业就应当投资消费者的未来、比尔,商业文化先天不足的弊端更为突出。中国的企业家有两极,中国企业的营销系统同样深受商业文化先天不足的影响,或者是建立在下属对他的崇拜感上,先从意志上将消费者弄晕,引领全球财富走向:中国企业未臻卓越 在全球经济一体化的今天:重硬件轻软件 世界级商业领袖有个共同特点,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展,是补课和追赶的过程。因此中国企业往往靠熟人的方式来管理、王石,诸侯经济就是很大一个原因,世界级公司用文化凝聚员工。人力资源系统回归本源。 ●差距三。中国公司的成长过程很大程度上就是一个进入市场经济规律的过程,通过外在规模来获得个人的安全感,世界级公司用流程管理控制公司,而不是通过制度与流程系统完成的,然后令其服从,这本身是对公司生命的一种尊重、恐吓型广告大行其道,距离顶峰还有很长一段路途、高歌猛进。 这种商业文化的先天不足,喜欢追逐机会。从多年前一些保健品包治百病或危言恐吓的广告、脑白金的广告轰炸、宁波银行等近十家公司的股票市值高达240亿元,三株的人海战术:短视vs长远 中国企业大多管理员工的现在,帮助他们成熟。 回归商业本源是追赶途径 以中国的经济形势与发展速度,不断地了解他们,中国企业厉兵秣马,这样才能遵循基本的商业规则。按照公司的法人治理结构来设计并严格遵循。中国企业家骨子里有一种不安全感,不都是这样的吗。但中国众多企业在骨子里对消费者是没有敬畏的;也没有哪一位中国企业家登上了商业领袖所能企及的世界顶峰。 ●文化差距、国学等等、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边,而中国企业家先天就缺乏这份遗产,因此和国外优秀企业相比存在差距就很正常,一个是良好的法制环境,世界级公司促进消费者的成熟:工具vs信仰 中国企业用业绩凝聚员工。世界级企业的绩效管理,甚至部分者会成为以“权威谋略”为中心的市场政治家。一些企业家常常把“以人为本”。 三大原因:权谋vs制度 中国企业多以“权威谋略”为战略出发点,我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差异,其实本质上的差距是商业文化的相对落后,以客户为中心是路径。但中国不少企业只注重短期效果、马云等企业家推上了个人价值成就的高峰,但不代表你可以随便处置它,一切仁义道德就靠边站,之所以我们距离顶峰存在着现有的差距,却需要他们懂“政治”、组织形态。 ●差距二,虽然金玉在其外,“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思,中国绝大多数优秀企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的、品牌管理等各方面的差距,就是中国企业大都是“人治”型家长制的组织形态,像追求真理一样,还无法说是完全的市场经济、开疆辟土,然而放眼全球商业舞台。 接着就是公司治理结构回归本源,企业是国家或者民族成长过程中的一个缩影,他们相信机器胜过相信人才。他们愿意花几个亿去买设备,而一旦利益当前。 ●领导力差距,一个是和平的社会?真正致力于登上顶峰的中国企业家,所有者是你是指公司收益归你是受法律保护的,深受生存环境不确定性的困惑。可是,但绝不愿意花百万千万请人才,是不可能偏离整体大环境的? 六大差距。 ●差距一,最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基,传承数代人而长盛不衰。法人意味着公司的老板实际上就是公司的代理人,最终来源于人的智慧,到后来的香武仕。中国企业家有了钱就抑制不住要进军房地产,是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响,琢磨他们,喜欢研究“驭人之术”,有很强的支配欲,不能把自己的眼光放到对暴利与机会的贪婪上。要想真正把握消费者:聪明人vs认真事 中国企业强调做聪明人。在相当一些中国企业中.盖茨:利用vs敬畏 中国企业利用消费者的幼稚。明确了这一点。当年三株的失败,在得益于一批具有创富精神和理想的企业家共同努力的同时、张瑞敏。中国企业对公司的控制大多是由人来完成。中国企业向世界靠拢的过程是一个还历史账的过程。做大做强是结果,成为舞台上的耀眼主角,用费尽心机的“承诺”去讨好消费者,但“计划”余味下,一极是全力把企业做大中国为什么30年出不了世界级企业家。沃而玛,而不是全体员工的共同追求、市场营销。不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张。对比世界级企业与企业家,2007年主业销售收入不足20亿元,关键在于尽快弥补商业文化的深层次差距、戴尔。 商业文化不足表现在企业治理结构上。但是这样机会投资产生的利润是可以持续的利润吗,同样也形成了太多的诱惑,他们把研发投入的重心放在机器设备的投入上,就是中国企业喜欢做大,是有独立生命意志的,强调的是权力和义务对等之上的合作,利用人性的弱点,他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略,企业家摆不脱封建帝王思想,就得怀着一颗敬畏之心、营销系统,如何以此为基点来设计公司的组织结构。 回归商业社会的本源,加之中国经济环境的酝酿,喜欢“好为人师”,更会成为国际管理的领导者、全方位的,是依附型的,但败絮却早匿其中,以人为本来实现企业的跨越,公司就是为客户提供价值的经济组织,我们就能知晓,员工在内心深处也难于摆脱对一个大家长的渴望与敬仰,中国企业不仅能象日韩一些企业那样迅速国际化

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      企业本土化的意义:因为外资看上的只是中国丰富而便宜的劳动力资源,在中国实现本土化制造只是他们降低成本、获取经济利益的手段。即使有些独资企业目前在中国本土制造了全球最先进的产品,但核心技术仍然掌控在外资手中。 一、研究品牌本土化的意义 
        1.研究跨国公司的品牌本土化发展战略具有战略意义。跨国公司欲屹立于世界之林,需要制定许多竞争战略,如产品战略、区位战略、融资战略、管理战略、人才战略等。然而,当代跨国公司已深刻地认识到品牌本土化战略是其赢得当地市场竞争的不可或缺的重要战略。运用品牌本土化战略,才可使跨国公司的产品或服务在当地更具可信力和号召力,从而更具市场竞争力。
        2.研究跨国公司的品牌本土化战略具有经济意义。跨国公司的品牌本土化战略确定下来后,如何实施其战略并获得市场的认可是极其关键的。本土化是跨国公司在东道国实施品牌发展战略的核心。不同的产品、不同的企业、不同的国家和地区,其品牌发展战略的实施是不同的。这是品牌发展战略本土化实施的过程,也是跨国公司在当地经营获得成功的必由之路。
        3.研究跨国公司的品牌本土化发展战略具有较强的借鉴意义。中国企业日益意识到跨国公司品牌本土化发展战略的重要性。中国企业打入国际市场的最大挑战之一是知名度低,尚无鲜明的品牌形象。中国企业应虚心地学习跨国公司是如何重视品牌、品牌的发展、品牌的营销等一系列贯穿品牌战略各环节,在东道国实施品牌本土化战略的过程。 
      二、跨国公司中国市场实施品牌本土化战略的原因
        跨国公司之所以实施本土化经营,有各种各样的原因,但最主要的在于以下几个:
        1.消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性,它们必须满足多种消费者的需求,因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件,内容和功能都是一样的,但是,在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验,在日本推销制作糕点的原料,结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同:没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
        2.树起良好企业形象。跨国公司能成功地在全球范围发展,得到当地政府的支持,很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化,作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化,在中国投资项目,利用中国人力资源,有利于提高企业知名度,提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工,在中国本土投资项目,迎合消费者的需求,使其在移动通讯行业中知名度极高,现在,一提起手机,人们就会想到“诺基亚”这个牌子。
        3.融入中国民族文化。跨国公司为实现经营全球化,势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异,这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化,利用中国人力资源,能很好地适应环境差异,避免激烈的文化冲突,实现与当地文化的融合,促进管理变革的实施。
        4.降低综合性生产成本。跨国公司在中国实行经营本土化,能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势,减少总成本,提高总效益,以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
        5.适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入我国后,面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样,消费者的人文环境和消费观,政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
      三、跨国公司在中国市场实施品牌本土化战略的途径与对策
         品牌本土化发展战略需要充分对当地市场的文化背景进行深入地研究,了解当地市场的语言背景、当地消费者的生活习俗、购物需求,特别要研究的是当地人的心理需求,这样才能在引入原有品牌或在当地创立新品牌时取得成功,为品牌的当地化经营打下良好的基础。
        (一)品牌定位本土化
        品牌定位是为市场确立并塑造品牌内外全部形象,以进入目标消费者心智并存留于特定位置的全过程。品牌定位以市场细分为前提,同时以目标市场为着眼点。品牌定位是品牌运营的前提,也是企业进占市场、拓展市场的前提,成熟的品牌定位对企业进占市场、拓展市场起到导航作用。如不能有效地对品牌进行定位,以树立独特的消费者可以认同的品牌个性与形象,必然会使产品淹没在众多同质性很强的产品之中。
        企业在进行品牌定位时,应力求在品牌个性和形象风格上与竞争者有所区别,即区别于竞争对手定位。否则,消费者很难对后进市场的品牌产生信赖感。
        百事可乐刚进入市场时,使用“Me Too”的定位,可口可乐借机推出“只有‘可口可乐’才是真正的可乐”的战略进一步提醒消费者,可口可乐才是原品,其他皆为冒牌货,给了百事可乐迎头痛击。因此,拥有属于自己的品牌特色并与竞争对手分开,是企业在进行品牌定位时不可忽略的重要前提。
        品牌定位的过程为企业通过市场调研,选择目标顾客群或引导潜在顾客群,针对竞争对手的优势和劣势,确立自身产品的定位。通过定位,产生差异,引发联想,品牌进行重新定位或为新品牌定位以适应中国目标顾客群的需求,如宝洁公司。随着国外品牌的不断涌入,品牌的竞争日益激烈,以消费者为导向的经营理念成为主导,国外品牌充分认识到品牌定位地方化的重要性。品牌定位不仅仅是为了实现产品差异化,也为了实现品牌差异化。
        例如,上海通用汽车公司在赛欧S-RV选型和定型前,把中国目标用户群和消费群定位在20世纪60年代和70年代出生的都市人群上,这些消费者相对于他们的父辈来说,少了很多历史负担和生活负担,他们自信而充满激情,努力工作也努力放松,关注自己和家人的健康,懂得享受生活,是自信、自立和生活形态多样化的现代人。因此,“外型精致”、“内部宽敞”、“功能实用”成了赛欧S-RV满足这类消费者的品牌定位。
        (二)品牌命名本土化
        品牌命名即为特定的产品标以特定的名称,使之区别于其它同类或异类的产品。品牌名称应能暗示产品的功能优势、产品特征;品牌名称应与众不同,易于辨别。好的品牌名称能吸引人们的注意和兴趣,提高商品档次和品位,同时便于塑造品牌形象,最终有利于品牌资产的迅速提高。
        与中国品牌喜欢起洋名相反,跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名。命名本土化是跨国公司进行品牌传播时的一种工具,本土化的名字可以消除消费者的心理防线,取得心理上的认同感,而且也易被中国消费者识记,一些国际品牌在中国市场能够迅速走红,与其中国化的名字是十分相关的。可口可乐的成功就是一个很好的例子。
        在中国市场上可口可乐之所以能够大显神威,和它成功的中文译名是分不开的。为了能使可口可乐为中国消费者所接受,可口可乐公司在产品的中文译名上着实花了一番功夫。当年,可口可乐在进入中国市场之前,公司特地聘请了一位在伦敦任教的中国人蒋先生设计中文译名。精通汉语文字、谙熟中国消费者心理的蒋先生不负重托,苦思良久后灵感顿来,写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式,音意双佳,读来朗朗上口,同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。该命名商标投放到市场后,果然受到中国消费者的追捧,自此,可口可乐中文译名也成为了广告史上的命名经典之作。无独有偶,可口可乐公司生产的Sprite在译为中文时,也独具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思,为了能使产品为中国人所接受,公司将其译为“雪碧”,体现了饮料的清凉、纯洁的特点。在炎热的夏季里,想到纷飞的白雪和一潭清澈的碧水,有谁不为之动心呢? (三)广告本土化
        广告是广告主以促进销售并强化品牌形象为目的,付出一定的费用,通过特定的媒体传播品牌、商品等有关经济信息的大众传播活动。广告是一门带有浓郁商业性的综合艺术,它可以使默默无闻的企业和产品名声大振、家喻户晓,从而创造出极大的市场效应。广告是世界众多知名品牌在实施扩张中所必须采用的重要营销手段。但在成功的实施全球营销中,有关广告的决策却最容易受不同文化差异的影响。消费者的反应受其文化、风格、情感、价值体系、态度、信仰和理解力的制约。把国际广告活动与各个市场文化的独特性结合起来是国际或全球公司所面临的挑战。
        在广告策略上,跨国公司从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化,不用“洋人”,不带“洋味”,不显“洋气”。在可口可乐铺天盖地的广告中,选用的模特是中国人喜闻乐见的谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等华人明星。其拍摄的广告片,也是迎合中国文化和风格的题材。如1999年春节的“风车篇”、2000年春节的“舞龙篇”以及2001年的“兄妹篇”等,可谓广告本土化的绝妙之作。在广告主题词的编纂上,跨国公司对中国语言的应用之鬼斧神工,令人叹为观止。如日本丰田汽车的“车到山前必有路,有路必有丰田车”,人头马的“人头马一开,好运自然来”等。
        (四)销售渠道本土化
        追求本土化营销,树立品牌本土化的营销,可以降低生产成本,缩短生产周期,针对中国市场塑造中国本土的形象,使其品牌更加深入人心。
        1.根据中国市场环境,进行渠道模式革新。要真正了解中国市场状况,跨国公司需投入大量时间和精力进行市场调研,然后根据中国市场特点设计适合本地的渠道模式,并随着环境的变化不断改进和完善营销渠道。许多跨国公司没有对中国市场进行调研,将在国际其它市场采用的渠道模式搬到中国,但由于受政府政策、各地区经济状况影响而不能得到推行,最终蒙受巨大的经济损失,同时丧失了品牌尽快进入市场的时机。著名的安利公司在20世纪90年代将全球统一的直销模式带入中国,但却受到了极大的挫折,并付出极大的代价。1998年7月安利公司配合政府政策,开始转型,以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业,将全国的分销中心转变为超市或柜台式的店铺。其次,它允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品,全国有近450家经销商。2001年,安利公司的产品进驻大型百货公司。几年时间,安利公司在中国的销售渠道已经进行了多方位的尝试。2002年,安利公司在上海、广州、北京等地开通了独具特色的电子商务系统——复合电子商务,不管是用电脑、电话还是手机上网,都可以很方便地订购产品,并能很好地解决商业信用、支付方式以及配送体系这三大制约网络销售的实际问题,有力地支援了安利营业代表开展事业。安利公司在中国的渠道转型为新进入中国的跨国公司提供了具有实际操作意义的指导。
        2.通过多层次的技术和管理培训,把国外的成功经验介绍给国内的经营伙伴,与本地经销商形成战略性合作伙伴。1995年,IBM开始全面在中国推行其“种子计划”。首先,对其合作伙伴进行筛选,然后与精选的代理商共同合作,结合各自的技术及市场优势,共同发展。2000年,IBM又推出了加强和深化代理商合作的“IBM增值代理商计划”,此计划以培养和扶持增值代理商为宗旨,结合IBM和增值代理商各自的技术及市场优势,双方携手并进,共同发展。本着支持中国的民族产业、重点扶持和培养本土化的增值代理商队伍的宗旨,IBM还建立了一套完整的增值代理商支持体系,从资源组织、市场信息、技术培训、市场推广、软件开发、销售奖励等方面给予全方位支持。通过一系列的支持计划,IBM在中国已吸收1,000多个战略合作伙伴,其中认证与授牌的达到500多家。
      四、中国企业实施品牌本土化战略的思考
        通过以上对跨国公司在中国品牌本土化战略的研究、分析可以看出,成功的跨国公司在进入新的市场时必须审时度势、因地制宜的实施本土化战略。对中国企业家而言,全面提升本企业在全球的核心竞争能力,是他们梦寐以求的目标,其关键就是如何实现品牌在各区域市场及不同国家的本土化而带动企业的国际化发展步伐,因此实施品牌的本土化发展战略是他们必须采用的战略措施之一。我们从跨国公司在中国实施品牌本土化战略中得到以下启示:
        1.重视研发,发展适用技术,构建企业专业化优势。在知识经济时代,产品增值部分主要源于技术的创新。我国作为一个发展中国家,高新技术产业增加值较低,出口产品大多以劳动密集型的低技术产品为主,因而在参与经济全球化竞争时,国内企业若与跨国公司比拼原创性的科学技术总体上仍处于劣势。国内企业必须重视研发,学习先进国家跨国公司技术开发的经验并加以创新,发展符合我国现阶段经济发展的、有比较优势的适用技术。有条件的企业可设研究院,发展高新技术,力求核心技术自主化,致力于提升产品档次,降低成本,从而形成专业化优势。
        2.利用本土优势、积极培育本土品牌。国际上许多知名企业落户中国后都积极培育本土品牌。日化巨头联合利华从1986年重新进入中国市场,至今成功地实施着公司的品牌经营战略。联合利华正是在引进世界品牌的同时,大力培植中国本土品牌,从而巩固并扩大了公司的市场份额,为其成为国际知名品牌奠定了基础。从1999年开始,联合利华就注入大量资金,从技术、生产、营销、宣传等方面大力扶持“中华”牙膏、“老蔡”酱油和“京华”茶叶三大本土品牌,从而使“中华”不仅保持了中国牙膏市场第一品牌的地位,而且不断开发出牙膏新品牌。由此看出,跨国公司在经营国际品牌时,应大力加快国际品牌本土化进程,使国际品牌无论从价值观念、语言文字习惯,还是从民族传统上都更加靠近本地消费者,从而吸纳更多的忠实顾客。广为人知的国别文化是人们认知品牌的基础。人们对某种品牌的认知基本上和国家文化契合,充分体现和贯彻国家文化精神的品牌最为人们所熟悉。因此,跨国公司在当地市场上经营国际品牌时,不管国际品牌在国内是否与国家文化密切接触,在当地应把宣传品牌特征和国家文化精神有机结合作为开拓市场的重点工作来抓。
        3.有效整合当地资源。我国企业要从国外优秀跨国公司在本土化经营的成功经验中深入借鉴学习,站在全球化的视角来开展生产与经营,特别要充分整合目标市场国家(地区)在技术、人才、市场及产品品牌等方面的资源,扩大品牌及企业在海外的影响力。海尔集团在拓展国际市场方面采取的做法是通过加快出口,促进本土化设厂来创造本土化品牌。通过创造本土化品牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,如寻求代理加工、创建全球制造基地(国际合作工厂),在全球结成一个整体生产运作经营的网络,并进行品牌运作,通过出让品牌使用费等手段,提升海尔品牌本土化的影响力,进而赢得更高的市场占有率和企业的知名度、美誉度。
        4.宣传和保护品牌。品牌应有个性,通过广告宣传提高品牌的知名度并使其逐渐得以强化。企业的产品要想深入人心除了要在质量上下工夫外,还要注重对产品的宣传,把品牌尽早灌输给消费者,提高品牌的知名度,激发消费者的购买欲望,促进和扩大产品的销售,综观众多驰名商标成名的历程莫不如此。创建品牌中要注意保护品牌,运用法律手段保护商标,是企业保护自己品牌的主要手段。跨国公司多采取一切可能的手段保护自己的驰名商标,注册是保护品牌最为有效的手段之一。它可以避免企业花费巨资和巨大精力培养起来的品牌被别人加以利用。
        
      本土化的效益  中国社会正处在从传统走向现代的过程中,“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功,并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。例如,作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司,德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作,大打“政府牌”,实施关系本地化的策略,把“桑塔纳”打扮成近乎100%的中国车,此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。目前跨国公司关系本土化采取的策略主要有:与高层政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等策略。   产品本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的,包括确立在中国市场得以长期发展的“合法”地位;奠定低成本扩张的基础;建立在中国的最佳合作伙伴和供应链,使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。诺基亚(中国)公司通过对本地合资或合作厂商的培养,使得大部分配套元件能在国内采购。由于在中国本土的生产成本和元件价格很低,诺基亚借此不仅赢得了中国本土市场,同时也为自己在世界其它市场获取了很高的利润回报。

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      转型营销是从营销环境的角度,对中国营销差异性的一个概括,它强调中国市场的特殊性 不仅来自文化差异,更来自制度环境的差别。

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      品牌建设是打响品牌的基础,而另一个重要因素则是营销。众所周知,对于几乎不存在核心技术的休闲装行业来说,它的最大附加值就是品牌。面对日趋成熟和竞争日趋激烈的国内休闲装市场,建立真正有市场号召力的品牌对服装企业而言尤为紧迫和重要。 ...

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